A Rede Mater Dei de Saúde anda na contramão do mercado de saúde privado mineiro. Enquanto hospitais de Belo Horizonte, sua terra natal, reduzem o número de leitos para pacientes não-SUS (de 4.393 em fevereiro de 2013 para 4.188 no mesmo mês deste ano, segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde), a rede inaugurou a segunda unidade em 2014, com 325 novos leitos. Em uma praça onde a Unimed detém mais de 60% de market share entre as operadoras de planos de saúde, os hospitais Mater Dei são os únicos que não têm convênio com a cooperativa de médicos. Ao contrário de boa parte dos gestores de hospitais, seu presidente, Henrique Salvador, 57 anos, não vê como prioridade tirar o máximo de lucro da estrutura já existente, e sim criar novas fontes de receita com mais serviços, como os do centro de oncologia que foi inaugurado em junho do ano passado. “Estamos nos preparando para ser a maior rede de saúde da Grande Belo Horizonte”, afirma o gestor. “Quero atender o público com mais do que só urgência e internação.”
O primeiro passo já foi dado: seu segundo hospital, o Complexo Mater Dei Contorno, começou a operar em junho de 2014, mesmo período em que a instituição comemorou 34 anos de fundada. Para erguer uma unidade com 65.000 m2 de área construída e capacidade de atender a 2.000 pacientes por dia, a rede investiu R$ 350 milhões, dos quais 50% foram capital próprio e outros 50% vieram de financiamento do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social). Em junho, a Mater Dei Contorno também ganhou um centro de convenções.
A etapa seguinte foi a inauguração, em 2015, do Mais Saúde Mater Dei, um espaço diferenciado para continuidade do cuidado, avaliação e acompanhamento de pacientes crônicos ou em situações clínicas altamente específicas e com baixa oferta na cidade. O projeto reúne, em um só lugar, estruturas de apoio e diagnóstico, com equipe multiprofissional de referência, fisioterapeutas e outros especialistas. Outras unidades devem sair em breve do papel. O Hospital Mater Dei Betim-Contagem já está com o projeto arquitetônico concluído, em fase de tramitação para fins de aprovação na Prefeitura de Betim. Em um terreno de, aproximadamente, 255.000 m2 e um investimento de R$ 180 milhões, será erguido um hospital geral do adulto e da criança, com atendimento de pronto-socorro e maternidade. A rede também planeja construir uma unidade em Nova Lima.
Um dos segredos de tamanho fôlego financeiro para bancar essa expansão sem investidores externos é ter uma gestão eficiente de custos para negociar bem com as 80 operadoras de saúde atendidas na rede. Curiosamente, a única que não figura na lista é considerada uma das principais razões do sucesso da rede Mater Dei.
Em Belo Horizonte, a Unimed domina o mercado, por isso é responsável por grande parte das receitas dos hospitais privados e atua como uma reguladora de preços. Segundo especialistas, o maior problema dos hospitais onde há uma operadora hegemônica é a baixa lucratividade de suas operações, pois eles têm pouca margem para negociar as tabelas de preços de medicamentos e materiais e de remuneração por serviços. Em alguns casos, a margem de lucro de suas operações tende a zero, especialmente devido a diárias subremuneradas. “A predominância de uma operadora leva a uma pressão, em alguns casos quase predatória, com preços muito baixos”, afirma Sergio Lopes Bento, diretor da Planisa, consultoria paulista de organização e planejamento de instituições de saúde.
Ele comenta que, ao comparar tickets médios de internação em suas atividades, percebe diferenças sensíveis de remuneração, com valores muito menores nas praças em que há prevalência de uma operadora. “Um dos impactos financeiros causados por essa situação é que os hospitais que sofrem essa pressão de preços têm muita dificuldade para investir em projetos de expansão. É o caso de Belo Horizonte”, diz.
“Em Belo Horizonte, quem manda é a Unimed”, completa Reginaldo Araújo, presidente da Associação dos Hospitais de Minas Gerais (AHMG). “É jogo duro negociar com eles, porque os hospitais são muito dependentes. Em alguns, a proporção de segurados da Unimed chega a 70% da clientela.” Araújo afirma que, em Belo Horizonte, os preços da tabela de materiais e medicamentos têm preços menores do que no resto do país. “Os hospitais vão sobrevivendo, não sobra dinheiro para investir.”
Cícero Newton Andrade, sócio da Tecnosp, consultoria em gestão de serviços de saúde sediada em Salvador, concorda com a avaliação de Araújo. “Nenhum hospital que dependa da Unimed está na mesma situação que o Mater Dei. A rede é um exemplo raro de como crescer em um ambiente dominado por uma operadora que regula os preços de mercado”, diz.
Em um cenário que pressupõe uma forte queda de braço entre hospitais e operadoras, porém, Henrique Salvador adota uma postura de conciliação. “A vida das operadoras também não está fácil”, afirma o presidente da rede, no mesmo tom sereno e pausado que manteve durante toda a entrevista. “Procuro negociar insumos, materiais, medicamentos e serviços para chegar a uma composição de preços que permita que elas viabilizem nosso negócio e, ao mesmo tempo, continuem sendo competitivas no mercado.”
O resultado dessa tática ganha-ganha é positivo. Por não estarem amarrados à tabela de preços de uma só operadora, os hospitais Mater Dei têm mais liberdade para traçar sua estratégia de gestão, opina Alfredo Martini Neto, diretor-geral do Hospital São Rafael, de Salvador, e vice-presidente da Federação dos Hospitais Filantrópicos da Bahia. Ele fala com propriedade: foi diretor do Mater Dei entre 2002 e 2005 e trabalhou por 12 anos no sistema Unimed. “O hospital é um player de alta performance, por isso não é dependente de nenhuma operadora e pode praticar uma tabela que valoriza a qualidade do serviço prestado. Por isso, é o único em Belo Horizonte que está em rápida expansão e com ótima saúde financeira.”
MAIS UNIDADES
Henrique Salvador quer abrir mais unidades com serviços especializados de saúde para gerar novas receitas, atendendo a demandas de diferentes públicos. “O mercado privado de saúde está ficando mais competitivo. Nas grandes capitais, vejo grupos hospitalares focados em nichos pouco explorados de serviço para se manterem bem posicionados frente aos gigantes do setor”, afirma.
Desse modo, ele quer ampliar sua rede na direção de oferecer atendimentos que se complementem – e evitem a sobrecarga do atendimento nos hospitais. Se o Centro de Medicina Avançada quer atender a idosos em um prédio anexo ao hospital de Santo Agostinho, a futura unidade de Betim focará na população mais jovem, que trabalha nas empresas da região.
Os serviços oferecidos também estão sendo diversificados. Nesse contexto, para atender a uma grande demanda local, o Centro de Oncologia do Mater Dei, na unidade Contorno, inaugurou em abril o Hospital Integrado do Câncer, com capacidade para mais de 3.400 atendimentos por mês. Primeiro em Minas Gerais com este formato em um hospital privado, a nova estrutura conta com 52 leitos de infusão quimioterápica, parque completo de exames de diagnóstico, centro cirúrgico e centro de terapia intensiva. O HCI possui ainda uma unidade de Transplante de Medula Óssea, com capacidade inicial para sete pacientes transplantados simultaneamente.
Desde agosto de 2014, o Centro de Reprodução Humana está em operação no Mater Dei Santo Agostinho – uma retomada da tradição do hospital nessa área. O próprio Henrique Salvador fez parte do grupo de três médicos que, há 30 anos, foi estudar o que havia de mais avançado sobre o tema no exterior a pedido de seu pai, o fundador do Mater Dei, José Salvador Silva, hoje com 84 anos e presidindo o Conselho de Administração. No retorno ao Brasil, eles continuaram o trabalho e fizeram parte da equipe responsável pelo nascimento do primeiro bebê de proveta de Minas Gerais, em 1989.
A decisão de voltar a investir na área de reprodução, porém, não foi motivada pela nostalgia. “Percebemos que não havia ginecologistas e obstetras suficientes para cobrir a demanda de 450 partos por mês na nossa rede. Decidimos, então, abrir um centro para atender gestantes”, explica o presidente da rede. O resgate do passado, para ele, é uma estratégia de sustentabilidade para o futuro. “Em vez de avaliar como tirar mais dinheiro do que já existe, olhamos para o que pode ser uma nova fonte de receita para o negócio”, diz. A rede não revela seu faturamento, mas registrou um crescimento de mais de 34% da receita em 2014 em relação ao ano anterior. Para 2016, a previsão é de que esse crescimento seja de cerca 17% em comparação a 2015.
Para Yussif Ali Mere Junior, presidente do Sindhosp (Sindicato dos Hospitais de São Paulo), esse modelo diversificado de expansão é possível e traz benefícios para o setor. “O Mater Dei tem condições de crescer mais, e isso é muito bom para consolidar o mercado. Nossa rede de saúde privada precisa ser expandida, mas não só em nível de internação. Os hospitais têm um papel importante no tratamento de doenças crônicas, em setores como oncologia e cardiologia”, afirma.
Construir unidades especializadas é uma boa maneira de aumentar a rentabilidade do negócio, segundo Alexandra Bulgarelli do Nascimento, professora da pós-graduação em gestão de saúde do Senac (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) em São Paulo. “Com o tempo, a expertise no trabalho otimiza processos e custos. É interessante apostar em procedimentos de baixa e média complexidade, especialmente em regiões periféricas”, pondera.
A diversificação dos serviços não significa desinvestimento na oferta de leitos nos dois hospitais. Até dezembro do ano passado foram 689 leitos instalados nas duas unidades da rede, sendo 143 de CTIs adulto e pediátrico. “É uma boa notícia, pois hoje há uma tendência de redução de leitos no mundo. Em São Paulo, vemos hospitais cortando leitos de maternidade mesmo que a demanda não tenha caído”, afirma Ana Maria Malik, coordenadora do GV Saúde, Centro de Estudos em Planejamento e Gestão da Saúde da Fundação Getulio Vargas (FGV).
CAPITAL ESTRANGEIRO
Apesar da recente abertura do mercado de saúde ao capital estrangeiro, essa alternativa não está nos planos de Henrique Salvador em sua estratégia de expansão. “Já fomos sondados por fundos, mas prefiro esperar esse modelo amadurecer no Brasil”, afirma. “Trazer um investidor depende muito do momento de cada empresa. Temos condições de ter um crescimento orgânico, com base na alavancagem.”
Aumentar o endividamento para crescer não é uma manobra preocupante para a rede. O objetivo de sua gestão centrada em controle de custos é demonstrar uma boa saúde financeira para obter os financiamentos necessários para crescer. “Sempre busco cortar custos desnecessários. Os gestores estão muito perto dos clientes e dos médicos para saber do que eles precisam e definir que gastos são dispensáveis”, afirma Henrique Salvador.
Esse levantamento preciso de preços é essencial para o sucesso da rede, opina Andrade, da Tecnosp. “Eles conhecem bem o custo do serviço de qualidade que oferecem, por isso sabem o limite na hora de negociar. Esse nível de controle é fundamental para o futuro dos hospitais, pois a tendência é que nos próximos cinco anos eles sejam remunerados por procedimentos, e não por conta aberta”, afirma.
Em médio prazo, Henrique Salvador planeja consolidar sua marca na região metropolitana de Belo Horizonte recorrendo apenas a recursos próprios – uma decisão acertada, na avaliação de Carlos Suslik, diretor de consultoria em gestão de saúde da PwC. “Com sua expertise local, o Mater Dei desestimula outros grandes players a entrar em sua praça sem buscar parceria com a rede”, afirma.
Isso não significa, porém, que sua posição não seja ameaçada por grandes redes que pretendam investir no mercado mineiro e sejam turbinadas por capital estrangeiro. Nesse novo cenário, será essencial buscar parcerias para competir com players que reúnam trunfos como economia de escala e sinergia em conhecimento de gestão e de operação. “A estratégia atual do Mater Dei pode não ser suficiente para competir quando começarmos a passar por esse novo processo de consolidação. Mais cedo ou mais tarde, a rede terá de pensar em fazer alianças para se fortalecer”, diz Suslik.
Quando se trata do futuro, Henrique Salvador já vê seus sucessores se prepararem. A diretoria da rede hoje é composta pelos três filhos do fundador e outros dois profissionais não ligados à família. Se a próxima geração quiser integrar o corpo executivo do Mater Dei, precisará enfrentar uma verdadeira maratona, de acordo com as regras definidas no acordo de acionistas desenhado em 1998.
Os herdeiros dispostos a conseguir um cargo de liderança precisam, primeiro, trabalhar na gestão de um hospital de igual ou maior porte do que o Mater Dei por no mínimo dois anos – o filho e a sobrinha de Salvador já passaram por instituições como o Hospital Israelita Albert Einstein, o Hospital Sírio-Libanês e o HCor, em São Paulo. Depois, devem atuar no Mater Dei por outros dois anos. Por fim, é essencial cursar um MBA em escolas de negócio internacionais de renome. Neste momento, o filho de Henrique Salvador e dois de seus sobrinhos estão passando por esse processo. “Nossa gestão é extremamente profissional, é preciso estar muito bem preparado para fazer parte dela. A responsabilidade com o negócio deve ser muito grande, porque a nossa responsabilidade perante a comunidade também é”, afirma.
Fonte: Diagnóstico Web
Data: 31/10/2016
